Pourquoi la souveraineté industrielle redevient un sujet stratégique
Entre guerre en Ukraine, tensions en mer de Chine, crise du canal de Suez, flambée des prix de l’énergie et ruptures d’approvisionnement à répétition, les chaînes de valeur mondiales montrent aujourd’hui leurs limites. Dans ce contexte, la notion de souveraineté industrielle n’est plus un sujet théorique réservé aux experts en géopolitique. Elle s’invite concrètement dans les comités de direction, les plans industriels et les arbitrages d’investissement.
Derrière le terme, l’enjeu est simple : garantir à un pays ou à un bloc économique (comme l’Union européenne) la capacité de produire, en temps voulu et à coûts maîtrisés, les biens indispensables à son fonctionnement économique, social et stratégique. Autrement dit, éviter qu’un choc géopolitique, sanitaire ou climatique à l’autre bout du monde ne bloque une filière entière sur le territoire.
Pour les industriels, la question n’est plus de savoir si la souveraineté industrielle est importante, mais comment la traduire en décisions opérationnelles : quelles filières renforcer, quelles productions relocaliser, quels partenariats nouer, quelles compétences développer ?
Identifier les filières vraiment stratégiques : une cartographie à bâtir
Tout ne peut pas être relocalisé, et tout n’a pas vocation à l’être. La première étape consiste donc à cartographier les dépendances critiques, filière par filière, pour hiérarchiser les efforts. Les États, les filières professionnelles et les entreprises ont chacun leur rôle à jouer dans cet exercice.
Les critères généralement retenus pour qualifier une filière de “stratégique” sont les suivants :
- Impact sur la sécurité nationale : défense, cybersécurité, infrastructures critiques, équipements de télécommunication.
- Rôle systémique dans l’économie : composants, matériaux ou services sans lesquels plusieurs secteurs arrêtent de produire (semi-conducteurs, chimie de base, énergie, logistique).
- Dimension sanitaire ou sociale : médicaments, dispositifs médicaux, alimentation, eau potable.
- Caractère irremplaçable ou à forte barrière d’entrée : technologies ou savoir-faire rares, non substituables à court terme.
- Risque de concentration géopolitique : dépendance excessive à un petit nombre de pays fournisseurs ou à une zone instable.
Concrètement, de plus en plus de groupes industriels réalisent des analyses de criticité de leurs approvisionnements, combinant :
- le poids de chaque composant ou matière dans la valeur ajoutée et la continuité de production ;
- le niveau de dépendance géographique (nombre de pays et fournisseurs capables de livrer) ;
- la sensibilité aux chocs (délai de substitution, existence d’alternatives techniques).
Cette cartographie est la condition pour définir une stratégie cohérente : inutile de lancer un programme de relocalisation massif sur des segments peu critiques, alors que des éléments-clés (comme certains principes actifs pharmaceutiques ou alliages spécifiques) restent totalement dépendants de fournisseurs lointains.
De la dépendance à la résilience : changer de logique dans les chaînes de valeur
La recherche du “coût unitaire minimal” a longtemps conduit à concentrer la production sur quelques sites mondiaux, dans une logique d’optimisation des volumes. Le moindre incident sur ces hubs se répercute ensuite en cascade : délais allongés, surcoûts, arrêts de lignes.
La notion de souveraineté industrielle impose de changer de grille de lecture. Il ne s’agit plus seulement de réduire le coût, mais d’arbitrer entre :
- le coût direct (production, main-d’œuvre, énergie) ;
- le risque (géopolitique, logistique, réglementaire) ;
- la flexibilité (capacité à monter en charge ou à adapter la production) ;
- l’impact environnemental (empreinte carbone, conformité réglementaire future).
Autrement dit, la compétitivité se redéfinit en “coût global de possession” (TCO, Total Cost of Ownership) et non plus en coût usine à l’unité produite. Ces analyses amènent souvent à des surprises : une production “low cost” à l’autre bout du monde peut s’avérer, in fine, plus chère et plus risquée qu’une production de proximité, surtout lorsque l’on intègre les ruptures, les surstocks de précaution et les délais.
Relocaliser intelligemment : où et comment réinternaliser la production
Relocaliser ne signifie pas rapatrier tout ce qui a été délocalisé, à n’importe quel prix. Les entreprises les plus avancées adoptent une approche sélective et structurée :
- Cibler les maillons critiques : composants clés, sous-ensembles à forte valeur ajoutée, procédés stratégiques (formulation, assemblage final, tests).
- Combiner relocalisation et modernisation : automatisation, robotisation, digitalisation pour compenser le différentiel de coûts salariaux.
- S’adosser à des écosystèmes locaux : clusters industriels, pôles de compétitivité, partenariats avec des acteurs voisins.
- Profiter des dispositifs publics : appels à projets, aides à l’investissement industriel, dispositifs fiscaux sur les équipements de production et l’innovation.
En France, plusieurs exemples récents illustrent cette tendance :
- Le retour sur le territoire de la production de certains principes actifs pharmaceutiques, avec des usines conçues dès le départ pour être fortement automatisées et bas carbone.
- Les investissements dans les “gigafactories” de batteries pour véhicules électriques dans le Nord, qui s’appuient sur un écosystème combinant constructeurs, équipementiers, centres de R&D et formation professionnelle.
- Les projets de production et d’assemblage de composants électroniques et optiques, soutenus par les programmes européens (IPCEI, Chips Act) pour réduire la dépendance asiatique.
Diversifier les sources : la souveraineté ne signifie pas l’autarcie
Vouloir tout produire localement serait illusoire, économiquement et techniquement. La souveraineté industrielle repose aussi sur une politique de diversification des approvisionnements, pour ne pas substituer une dépendance à une autre.
Les leviers actionnés par les directions achats et supply chain incluent :
- Le dual ou multi-sourcing : au moins deux fournisseurs par composant ou matière stratégique, idéalement dans des zones géopolitiques différentes.
- La régionalisation des flux : privilégier des bassins de production (“nearshoring”) plutôt qu’un unique fournisseur lointain.
- La contractualisation long terme : accords pluriannuels avec clauses de sécurité d’approvisionnement, priorités de livraison, mécanismes de partage de risques.
- La standardisation : limiter les références critiques, harmoniser les spécifications pour faciliter le changement de fournisseur en cas de crise.
Dans certains secteurs (énergie, matières premières critiques, métaux rares), cette diversification passe nécessairement par des accords inter-États, des investissements dans de nouvelles mines, ou des modèles de cofinancement entre industriels et pouvoirs publics. Les entreprises ont tout intérêt à se positionner en amont de ces initiatives pour sécuriser des volumes à long terme.
Capitaliser sur l’innovation : produire local, mais différemment
Renforcer les capacités de production locales sans transformer les procédés reviendrait souvent à importer les mêmes fragilités qu’hier, avec des coûts supérieurs. L’innovation industrielle devient un levier central de souveraineté.
Quelques axes structurants se détachent :
- Automatisation et robotisation : réduire la dépendance au coût horaire, améliorer la répétabilité et la qualité, tout en maintenant des emplois qualifiés autour de la maintenance, de la programmation et de la supervision.
- Digitalisation des usines : MES, jumeaux numériques, systèmes de pilotage en temps réel, permettant d’optimiser les flux, de réduire les temps de changement de série et d’augmenter la flexibilité.
- Écoconception et substitution de matériaux : repenser les produits pour limiter l’usage de composants rares ou géopolitiquement sensibles, ou pour faciliter le recyclage local.
- Réemploi et économie circulaire : intégrer des boucles locales de réparation, remanufacturing et recyclage, qui réduisent la dépendance aux matières premières vierges.
Sur le terrain, des industriels de la mécanique ou de la plasturgie, par exemple, ont réussi à relocaliser certaines productions en combinant presse à injection de nouvelle génération, automatisation du contrôle qualité et redesign des pièces pour limiter la matière utilisée. Résultat : un coût global compétitif par rapport à l’Asie, avec des délais et une maîtrise qualité bien supérieurs.
Renforcer les compétences et les métiers industriels locaux
Pas de souveraineté industrielle sans compétences. Les tensions de recrutement sur les métiers de la production, de la maintenance, de la logistique ou de la data industrielle sont désormais un risque à part entière pour les entreprises.
Les actions les plus efficaces observées dans les filières industrielles combinent :
- Des parcours de formation co-construits avec les établissements (lycées techniques, IUT, écoles d’ingénieurs, organismes de formation continue).
- Des campus ou “écoles internes” au sein de grands sites industriels, pour accélérer la montée en compétences et la polyvalence des opérateurs.
- Des passerelles entre métiers (production, qualité, maintenance, supply chain, data) pour fidéliser les talents et offrir des parcours évolutifs.
- Une communication renouvelée sur l’attractivité de l’industrie : usines modernes, enjeux environnementaux, rôle stratégique des métiers techniques.
À l’échelle des territoires, la constitution de “bassins de compétences” autour de filières prioritaires (batteries, hydrogène, électronique de puissance, agro-industrie…) devient un critère clé pour attirer les investissements. Là encore, les entreprises qui prennent l’initiative de structurer ces écosystèmes avec les collectivités et les centres de formation gagnent un avantage compétitif durable.
Construire des chaînes de valeur locales : mutualiser plutôt que dupliquer
Renforcer les capacités de production locales ne signifie pas que chaque entreprise doit tout construire en interne. La logique de filière et de mutualisation prend tout son sens, notamment pour des investissements lourds ou des technologies de pointe.
On observe notamment :
- La montée en puissance de plateformes industrielles partagées : ateliers mutualisés, centres de tests, laboratoires communs, logistique regroupée.
- Des projets collaboratifs de R&D appliquée : co-développement de procédés, standardisation de briques technologiques, partage d’outils numériques.
- Des chaînes logistiques collectives : hubs régionaux, optimisations de transport multimodal, solutions de stockage mutualisées.
- Des démarches d’achat groupé pour certains intrants, permettant de sécuriser des volumes et d’obtenir de meilleures conditions auprès de fournisseurs locaux.
Cette logique permet de dépasser une vision strictement “entreprise par entreprise” de la souveraineté, pour construire de véritables “systèmes productifs territoriaux” résilients. C’est particulièrement visible dans les territoires où se déploient des gigafactories, des sites chimiques intégrés ou des pôles agro-industriels.
Quels indicateurs suivre pour piloter sa souveraineté industrielle ?
Comme tout enjeu stratégique, la souveraineté industrielle doit être pilotée à partir d’indicateurs clairs, partagés entre directions industrielles, achats, supply chain et direction générale. Parmi les KPI les plus utilisés, on retrouve :
- Taux de dépendance géographique : part des volumes ou de la valeur achats provenant d’une seule zone ou d’un seul pays pour les intrants critiques.
- Nombre de fournisseurs qualifiés par composant ou matière stratégique (et leur dispersion géographique).
- Temps de reprise d’activité en cas de rupture (scénarios de crise simulés, délais de substitution, stocks de sécurité disponibles).
- Taux de production locale pour les produits ou composants identifiés comme stratégiques.
- Part des investissements industriels (CAPEX) consacrée à des capacités locales dans les segments critiques.
- Évolution des coûts globaux : comparaison TCO avant/après relocalisation ou diversification des sources.
L’enjeu est d’intégrer ces indicateurs dans le pilotage courant, et pas seulement dans un rapport annuel. De plus en plus de groupes créent des “tableaux de bord de résilience” partagés au niveau groupe, complétés par des revues de risques trimestrielles impliquant la direction générale.
Se préparer aux prochaines crises : scénarios, stress tests et plans d’actions
Les tensions géopolitiques actuelles ne sont probablement pas un “accident” mais le signe d’un environnement durablement plus instable. Les industriels qui auront le mieux intégré cette donne sortiront renforcés des prochains chocs.
Les démarches les plus avancées combinent :
- Des scénarios de rupture : indisponibilité d’un pays fournisseur, augmentation brutale des prix de l’énergie, blocage d’une route maritime, cyberattaque majeure.
- Des stress tests sur les filières : simulation d’arrêts de production, analyse temps réel des stocks tampon, identification des étapes les plus vulnérables.
- Des plans de continuité et de redéploiement : sites de repli, schémas logistiques alternatifs, activation de fournisseurs de secours, adaptation temporaire des gammes produits.
- Une gouvernance de crise rodée : cellules de crise multi-métiers, procédures de décision accélérées, communication interne et client structurée.
Ces démarches, longtemps cantonnées aux secteurs de la défense ou de l’énergie, se diffusent désormais dans l’automobile, l’agroalimentaire, la chimie, la pharmacie, l’électronique et la logistique. Elles transforment la manière de concevoir les sites, les contrats fournisseurs, les systèmes d’information et même les modèles d’affaires.
Passer à l’action : une feuille de route en cinq chantiers
Pour les dirigeants et responsables industriels qui souhaitent structurer leur démarche, une première feuille de route opérationnelle peut s’articuler autour de cinq chantiers :
- 1. Cartographier les dépendances
- Identifier les produits, composants et matières réellement critiques.
- Évaluer leur niveau de dépendance géographique et fournisseur.
- Prioriser les segments à traiter dans les 12 à 24 prochains mois.
- 2. Redéfinir la stratégie make or buy
- Revoir les arbitrages sous l’angle du coût global et du risque.
- Identifier les maillons à relocaliser partiellement ou totalement.
- Intégrer les dispositifs d’aides publiques et les opportunités de partenariats.
- 3. Sécuriser les fournisseurs et diversifier
- Mettre en place du multisourcing pour les pièces et matières clés.
- Négocier des contrats long terme incluant des clauses de résilience.
- Développer des fournisseurs locaux ou régionaux lorsque c’est pertinent.
- 4. Moderniser l’outil industriel
- Investir dans l’automatisation, la robotisation et le digital.
- Travailler sur l’écoconception et la réduction de la dépendance à certains intrants.
- Intégrer ces choix dans les nouveaux projets d’usines ou de lignes.
- 5. Structurer la filière et les compétences
- Coopérer avec les autres acteurs de la filière pour mutualiser certaines capacités.
- Co-construire les formations avec les acteurs éducatifs locaux.
- Mettre en place des indicateurs de résilience et les intégrer au pilotage de la performance.
Face aux tensions géopolitiques actuelles, la souveraineté industrielle s’impose comme un horizon stratégique pour les États comme pour les entreprises. Mais c’est sur le terrain, dans les ateliers, les bureaux d’études, les directions achats et les plateformes logistiques, que cette souveraineté se construit réellement : filière après filière, site après site, décision après décision.